定期的に７－１１の「棚」を見に行きます（見てるだけではなくて、ちゃんと購入もします）。
先日、エナジー･ドリンク系の棚を見たところ、スタバ・リフレッシャーズにナナコポイントが１００付いているというPOPを発見。
店頭価格200円のスタバ・リフレッシャーズにポイントが100ということは、実質５０％OFFという大盤振る舞い。
その横にはモンスター･エナジーがあって、こちらは20ポイントとあります（１０％OFF）。
その横にはレッドブル。
レッドブルは定価販売のまま。
王者レッドブルに挑戦していたスタバ・リフレッシャーズは、「価格」でしか勝負できないのか？ などと勘ぐってしまいました。
（まぁ、1/31までの期間限定ではありますが。）
買いました（refreshしたかどうかは？）。
レッドブルで思い出した、日経ビジネスの記事。
－－－－－－－－－－－－－－－－－以下引用（長くなります。強調BLOG主）
レッドブルが「非アメリカ的」、つまり「ヨーロッパ的」な企業であることを示すエピソードはたくさんある。
世界165カ国で販売するグローバル企業になっても、オーストリアとスイスでしか生産しないし、砂糖などの主要な原材料はヨーロッパ産に限定している。
そして、税金は本拠地のあるオーストリアに嬉々として納める。
また、生産を委託している企業との間には、なんと今でも契約書が存在しない。合意したときの「男と男の握手」に何よりも価値があるとマテシッツは考えている。
（中略）
（社長の）マテシッツの経営は「独立自尊」を原理原則としている。
会社設立の経緯があって、ビジネスパートナーとなったタイの実業家が出資しているが、資本に占める割合は限定的だ。
財務面でも、今後手に入るかもしれない金ではなく、実際に儲けた金だけを活用する。
「銀行にだけは借金をするな」というぐらいだ。
レッドブルの販売開始から3年目にして黒字を達成しているが、それ以降、赤字に陥ったことはなく、新市場の開拓もすべて手持ちの資金でまかなわれた。
資本政策が手堅いのは、彼が保守的な人間だからではない。
「自分で全部動かせる」という経営の自立性を確保するためである。
会社を上場させないのもそのためだ。
上場すれば、短期的な収益を求める外部の圧力が働き、長い時間をかけて強いブランドを構築するのを妨げたかもしれない。
1987年にレッドブルの販売がスタートしてから、1999年まで配当をしていなかった。
創業社長であるにもかかわらず、給料しか受け取っていなかったのである。
ストック・オプションがばらまかれ、上場して創業者利益を得て、パーッと華々しくやりましょうという「チャラチャラしたベンチャー起業家」の側面は微塵もない。
－－－－－－－－－－－－－－－－－引用終了
アメリカのビジネス･スクールで教えられている経営手法とはまったく違う成功への道。
ふとみた７－１１の棚から、経営における【欧v.s.米】の違いを垣間見た瞬間でした。
経営に「定石」はあるのかもしれないけれど、それだけが成功の道ではないということをレッドブルは教えてくれています（でも、タイで大正製薬のリポビタンDにインスパイアされたのが創業のきっかけだったなんて、本家の大正製薬はいったいなにやってんだか・・・・）。
－－－
今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。今朝の飯田の最低気温は－５．３℃（まだ寒いじゃん）。
今日のストームグラス（↓）。
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