liddell coffee house　リデルコーヒーハウス

【大切なお知らせ】2022年1月2日から、 次のように店の方針を変更しています。「 ３名様以上の人数でのご来店は、お断りしています。」 つまり１～２人で、ご来店ください－－－ということです（３人以上で座れるお席はございません(＿ ＿)）。実際のところ、今は90％くらいが「おひとり様」のお客様です。

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『珈琲の建設』　オオヤミノル著（２０１７）　誠光社刊－－－という本、アマゾンで「ポチッ！」とな、をしてもヒットしません。

彼の別の著書『美味しいコーヒーって何だ？』　オオヤミノル著（２０１３）　マガジンハウス刊－－－はヒットします。そりゃ、マガジンハウスの本ですからねぇ。

きっと、

出版元の誠光社がアマゾンと取引をしていないのでしょう。

で、

誠光社のホームページを見てみると（こちら）、今は購入できないようです。

アマゾンのマーケットプレイスか、はたまた、メルカリでの出品を待つしかないのでしょうか？（メルカリでは１３００円でソールドアウト(^_^)してます）。

かつて、こーゆーときは、地方小出版流通センター経由で、購入を試みたこともありました（誠光社は京都にある、堀部篤志さんが立ち上げた本屋さんですから）。

ところが今は、「売る方」もスタンスを変えていて、「同志」的な経営をされているネットワーク（書店に限らない）を通じて、全国に販売網を広げているみたいなんです。

例えば、長野県。

栞日さんとNABOさんで、店頭に並んでいます。

共に、ブックカフェとでも申しましょうか、【飲食＊物販（書籍を含む）＊イベント】という形態です。

平成が終わろうとしている現在、流通インフラの充実が、柔軟な経営形態を可能にしていることは、確かです。


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今日の南アルプス↓１１：００撮影（↓）。

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今日のストームグラス（↓）。

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オ・マ・ケ（↓三日坊主めくりカレンダー）。優秀賞だそうな。いろんな人と出会える「出会い系インフラ」も充実してますからね、平成が終わろうとしている現在(^_^)。

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ココイチ（CoCo壱番屋）の店舗にマンガ棚が設置されたの、はいつ頃からでしょう？

私の記憶が正しければ、2年ほど前から（こちらを参照）。

ランチタイムと夕方以降の「晩ごはんタイム」の間にあるアイドルタイム対策で、

「まぁ～まぁ～、この時間帯にはマンガでも読んで、ゆっくりしましょう！」的な狙いのようです。

で、

そのマンガ棚に目をやると、その隅っこにココイチ創業者、宗次德二さんの著書が置かれています（全店舗をチェックしたわけではありませんが、複数店舗で確認済み）。

wikiせんせいにも記されているとおり、宗次さんの幼少期の壮絶さは、筆舌に尽くしがたいところがあります。

であればこそ、そんな人生から紡がれる言葉に、説得力があるのでしょう。

私が手に取ったのは彼の55の言葉というもので、そのなかのひとつ（↓）、

「経営は継栄」

という、語呂合わせ(^_^)。

経営者は、継続して企業が繁栄するための術を尽くさなければならない－－－ということらしい。

そのためには「うさぎ的な発展手法ではなく、かめ的な企業努力がいちばん」。

これって、かんてんパパの塚越会長のいう「年輪経営」と同根のものですね。

飲食業はひとつずつ積み上げていく等差級数的な発展がいいように思います。飲食業は、IT業界のように等比級数的な儲け手法をとることが、構造上ムリであると、私もこの業界に身を投じてみて、わかりました。

手っ取り早く、がっぽり稼ぐ－－－そーゆー人は、自らのアイデアを元に、IT業界へ向かわれたほうがいいでしょう。

オカネ以外の物差しを持った人こそ、飲食業界へ、どうぞ。


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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。午後は天気回復の予報デス。

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今日のストームグラス（↓）。

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オ・マ・ケ（↓三日坊主めくりカレンダー）。強い気持ち(^_^)。

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オ・マ・ケ・２（９月２４日の満月を店内から）。

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お外（駐車場）から（↓）。

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Yahoo!JAPANの宮坂社長が（↓）、

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こんな発言をされていたので、Yahoo!JAPANの募集要項を見てみました（こちら）。

確かに、諸手当欄には【通勤手当（月15万円まで支給）】と記されています。

こーゆーふーに、通勤手当が税制改革で10万円　→　15万円　になったのは平成28年度から（こちらに詳しい）。

これだけで「東京一極集中の解消」や「働き方改革」になるとは思いませんが、Yahoo!JAPANではさらに次のような制度を設けているそうな（↓）。

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ここまでやれば、「働き方」の意識は変わってくるでしょう。

そーするとジャンジャン優秀な人財が集まる－－－それも、「訳あり」で地方在住だった優秀な人財を呼び込める。ということは、Yahoo!JAPANは今よりももっともっと伸びる企業になっていく。

Yahoo!JAPANだからできること。

そー言ってしまえばそれまでですが、地方在住者にとって「時間距離」の短縮（＝東京へのアクセス向上）は今でも悲願なので、結果、就業機会の飛躍的向上にありつければ、万々歳。

でも、地域を支えていた優秀層がストロー現象の如く「そっち」へ吸い取られていく可能性も大－－－これと逆に、都会の優秀層が敢えて地方に「通勤」してきてくれるものでしょうか？　

そもそも地方にはそーゆー人々の「働く場」がないのでは？　（「場」はつくればいいんだけど・・・・・・。）

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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。黒い影は大粒のぼた雪。今さっき（１２：１５除雪完了。アプローチ坂で雪かきしているときに日本郵便の方が配達に来てくれました、赤い軽自動車で。無事、坂をクリア！）

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今日のストームグラス（↓）。

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オ・マ・ケ（↓三日坊主めくりカレンダー）。

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今年、飯田市は市制施行８０周年。

で、今から３０年前の５０ｔｈのときに「タイムカプセル」を埋めたんだそうで、先月、その開封式がありました（と、新聞が報道していました）。

３０年前といえば、各家庭にビデオデッキが普及していた時代で、それとセットでビデオカメラも普及。

すると、どーゆーふーなことをするかというと（↓）、

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３０年後の自分や友人たちに向けて、映像を記録してタイムカプセルに埋めたわけですね。

ところが、

３０年も経つと、そのビデオを再生するためのデッキが存在しない（物持ちのイイ人は、メンテナンスをしながらまだ「現役」で使われているのかもしれん。私もVHSのデッキ持ってるけれど、ここ数年、再生することもしていない、いや、電源も入れていないや(x_x)）。

「手紙」は大丈夫だったようです、保存状態も。

数年先、いや来年のことも模糊とした現代にあって、３０年先って、そりゃあもう遙か彼方で、想像も及びません（でも、描いた「夢」のいくつかは、科学技術で実現していること、あるかも知れん）。


そーいえば、確かFacebookが２０１２年にInstagram社を買収した時、Instagram社の社員はたったの１３人で、売り上げもほぼゼロだったんだそうな。

それをFacebookは約８１０億円で傘下に収めた。

５年後の今、「そっち」の世界はどーゆーふーになっているのでしょう？（私はFacebookもインスタやってないから、わかんないけど）。

将来が「見える人」には、見えているのか（それが「金のなる木」になるって）・・・・・・。

（いやいや、若しかしたら映画「カリガリ博士」のように、「そっち」のほうへと強い意志を持って方向付けをしているのかも・・・・）。


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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。

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今日のストームグラス（↓）。

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過去３０日間、長野県でいちばん話題となっている（≒信毎webでクリックされている）記事のランキングをみると（これ）、

そのトップは、「佐久市に４億円寄付　「北斗の拳」など原作者・武論尊さん」という記事。

武論尊（史村翔）さんは、マンガ原作者として著名な方ですが、佐久市出身とは知りませんでした。

別の報道では、佐久市は、この寄付金をもとに給付型奨学金の基金をつくり、来年度から給付を始める方針で、奨学金は、市内に住所があるか、児童養護施設などに入所している市出身者が対象。成績などを基準に年度ごとに１０人を選考し、１人当たり１００万円を４年間給付する－－－のだそうな。

毎年１０人＊１００万円＊４年間＝４０００万円－－－基金を崩さずに、この金額を上回る運用をできると踏んだのか、佐久市は（そーだとしたら、「やるな！」だが・・・・・、１０数年間で払底しちゃわないか、基金）。

この記事を読んで、DMM.com 会長　亀山敬司さんが湯浅誠さんと対談していた記事を思い出しました。

DMMといえば、エロ系ビジネスで財を成し、いまやアチコチの分野へと事業を広げている会社。

会長の亀山さんが昨年から始めた後続世代へのバトンが、DMMアカデミーで、この組織も武論尊さんと形は違えど、経済的な理由で進学を断念せざるをえなかった人を対象としています（講師陣、凄いです！）。

湯浅さんとの対談の一部を引用します。

－－－－－－－－－－－－－引用開始

――どんな人材を求めていますか？

学歴とか、家が金持ちか貧乏かとか、国籍とか人種とか、一切関係ない。
ただ…こう言うと世間から叩かれるかもしれないけど…。

――けど？

やっぱり、愛情を受けて育った子を入れたいね。

――…ご経験がないと言えない条件ですね。

オレの仕事は、露天商から始まって、飲み屋、雀荘、フルーツパーラー、旅行代理店、ビデオレンタル屋、アダルトビデオ…と、なんでもやってきた。だから、ウチには結構いろんなヤツがいた。いわゆるDQN系もいっぱいいたよ（笑）。

そんな中で、あくまでオレの経験だけど、幼い頃から愛情を受けられなかったヤツは、何度も人を裏切ることがあった。

何度も人を裏切る。店の金盗んだりして許しても、しばらく経つとまたやる。どこまで自分を許してくれるんだろうって試してくる。まぁ、親への絶対的愛情を求めてくる感じなんだ。

――大変でしたね。

クビにしたあとでも、たまに飲むヤツもいる。仕事は一緒にできないとしても、元は仲間だし気になるからさ。
中にはそいつにとってオレが一番の友達なんじゃないかと思えることもある。

でも、それでもオレのことも最後までは信用してないっぽいんだよな。どこか心の奥の方で「こいつもそのうちいなくなる」と思ってる。

そこらへんってどうしても無力感を抱くところがあってね…。

それが大事なのはわかっているが…

――おっしゃっること、よくわかります。

その闇には、オレごときでは手が届かない。ましてや現場の社員が下手に触ればヤケドすることもある。

だから、親でも、ばあちゃんでもいいから、愛情をいっぱい受けているヤツがいいなあ。人が好きで、自分が好きなヤツ。

世間を恨み「見返してやりたい」じゃなく、自分を許して、心が安定しているヤツ。そういう人に、アカデミーで「生きる力」を身につけさせたい。

「生きる力」には当然「稼ぐ知恵」も入ってくるからね。世の中を怨んでいるヤツが「稼ぐ知恵」だけを身につけちゃうと、厄介なんだよ。

昔、ヒネくれたヤツに権力を与えたばっかりに、多くの人に迷惑をかけた痛い経験もあるからね。


－－－－－－－－－－－－－引用終了


自分が築いた財を「死に金」とさせないためには、はたして、どーゆーふーな使い方があるのか？

武論尊さんは自治体への寄附、亀山さんは一般社団法人の設立と、違いはありますがともに後続世代への投資という共通点があります。

特に子どもたちの将来を切り開くためのアシストとして。

（以前に触れたことではありますが、私もささやかながら・・・・・・毎月こちらへ。）


－－－


今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。

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今日のストームグラス（↓）。

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オ・マ・ケ（↓三日坊主めくりカレンダー）。こーゆーの好きです(^_^)。

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東芝のモンダイです。当初の報道では、マスコミも東芝自身も「不正会計」と称していましたが、ちょっと考えれば、「それって、不正経理であり、粉飾決算でしょ！」って、誰もが思っていたはず。

でもそーゆー表現をしないのには訳があって、「ナントカナルデショ」ってみんな思っていたんでしょ。

ライブドアをあんなに叩いていた時とは、明らかに報道も偏向しています。

先日の週刊文春2017.03.02号「飯島勲の辛口インテリジェンス」第１８０回（↓）。

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我が家の冷蔵庫も洗濯機もTOSHIBAですが、東芝は家電メーカーというよりも、社会インフラ企業ですし、売り上げの半分以上が海外という多国籍企業でもあり、からくり人形の田中久重にも繋がる歴史ある名門企業でもあります。その人脈の裾野の広さといったら、幕末以降明治大正昭和の経済裏面史が書けそうです。

我がニッポンというのは、そーゆーふーにできている－－－庶民の私はもう、半ば諦観です。


－－－

今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。

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今日のストームグラス（↓）。

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昨年８月のダイヤモンド・オンラインで、秋山進さんのコラムが掲載されました。

－－－－－－－－－－－－－引用開始（強調BLOG主）

「当たり前のことを当たり前にやれ」ではなく、

「決まり事や手順を、確実に守れ」、

「任されたことを、いつでもしっかりと行え」、

「いつもやっていることを、いつものようにやれ」、

「職業倫理を、雑音に惑わされずに遂行せよ」、

「企業理念や行動指針を、意思決定や行動の基準にせよ」

と言った方がずっと良い。

ましてや、今後ますます多様性の高くなる組織では、明確に伝わる言葉を使わない限り、何も伝わらない。

このように「当たり前のことを当たり前にやる」には、様々なバリエーションがある。

そこで私が言いたいのはこんなにバリエーションがあり、意味が特定されない言葉をビジネスで使うのはやめるべき、ということだ。

実際、日本でもトップクラスの同時通訳の知人に「当たり前のことを当たり前にやる」というのをどう英語で言うのか尋ねたら、どういうシチュエーションで使うのかを詳細に尋ねられた。

多様な意味がありすぎて簡単に訳せないのである。


－－－－－－－－－－－－－引用終了

ビジネスでの現場を想定しての内容でしたが、今はあらゆる場面場面で「通じない」状況に遭遇する－－－そんな時代になってしまった、そー思うのは、私だけ？

「そんなの、当たり前じゃん。」

こーゆー言葉を発する人にとっての「当たり前」レベルが、いまはてんでんバラバラ状態のように思うのです。

じゃあ、どーゆーふーにして「当たり前」は作られるのか？

きっと、家庭での生育過程で、でしょ（幾分かは学校や地域があるかもしれませんが）。

場所（地域）が違えば、習わしが違うのは当たり前、時代（や世代）が違えば、わからないのは当たり前。そーゆーものなんでしょうが、それでもいちばんベースにある感覚は、同じ人間なんだから、とか、同じニッポン人なんだし、とゆーふーに相互理解されているものと思っていたら、

「あ～ら、通じない(゜∀゜)。」

こーゆーことを学ぶのも、勉強なんでしょうね（まだまだ、勉強が足りないみたいです）。


－－－

今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。撮影後、みるみる霧が晴れて、今現在（１１：２０）は南アルプスもくっきり見えます。

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今日のストームグラス（↓）。

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先日の続きです。野中先生は次のように「実践知」獲得のための処方を示しています。

－－－－－－－－－－－－－引用開始（強調BLOG主）

実践知を形成するための基盤の一つは経験である。

とりわけ重要なのは修羅場経験、そして成功と失敗の経験だ。

文脈は常に動いている。

「この文脈においては、この選択肢が最適だ」というジャストライトな判断をするためには、論理を超えた多様な経験が欠かせない。

また、どのような師と出会い、どのような関係を築いたか。

つまり、手本となる人物との共体験も、リーダーシップの形成に大きな影響を与える要素であろう。

ある種の徒弟的な関係のなかで、文脈を洞察する実践知が育まれるケースも多いように思える。

先ほど経験の重要性を指摘したが、もう一方では教養（リベラル・アーツ）も重要な要素である。

哲学や歴史、文学などを学ぶなかで、関係性を読み解く能力を身につけることができる。

また、レトリックは部下や周囲を共鳴させる力として有効である。

ギリシャ時代、レトリックは教養の重要な一部と考えられた。言い換えれば、弁論術や演説力である。

最初は乗り気でなかった人にも、演説を聞くうちに「ひょっとしたらできるのではないか」と思わせてしまう。

そんな弁論術も含めた政治力は、フロネティック・リーダーの重要な要素である。

ところが、陸軍大学校や海軍大学校が教養を重視していたという話は聞いたことがない。

それがバランスを欠いた指揮官を生み、バランスを欠いた戦い方につながった面もあるのではないか。

『失敗の本質』　野中郁次郎編著（２０１２）　ダイヤモンド社刊　より

－－－－－－－－－－－－－引用終了

修羅場経験、そして成功と失敗の経験、論理を超えた多様な経験、手本となる人物との共体験、教養（リベラル・アーツ）も重要な要素、

最近はなるべく（↑）こーゆー、特に失敗や修羅場などは避け、挑戦しない無難な選択を選ぶことの方が賢い道である－－－先行世代から、特に身内からはそーゆーアドバイスが多いのではないでしょうか？

（最近の若い人たちは賢いので、加えて親思いだったりもするので、さらに素直だったりもするので、あまりにも多様な選択肢の中から選ぶのではなく、結果「無難」をチョイスしがち？？？？）

「人生、山あり谷あり（でも、できることならば、山が多く）」のほうが、最期に振り返ったとき、思い返す大きさに違いがありそうな気もするんだが。

よく最期は「プラスマイナスはゼロになる」という人がいるけれど、いやいやどーして、そんなに上手くできてはいませんよ、世の中は（そーゆー人のために来世が用意されているんですか？　いやはやいやはや、もう、それはオカルトですぜ）。


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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。快晴無風。今朝の飯田の最低気温、－４．１℃。寒うござった。

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今日のストームグラス（↓）。これだけ天気がいいのに、結晶MAX。

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名著『失敗の本質』から四半世紀、待望の続刊。

サブタイトルに「戦場のリーダーシップ篇」とついています。が、ビジネスもある意味、戦場なので、そして戦後連綿と続く、日本人と日本人がつくる組織の陥穽、これはいっこうに変わっていません。

で、

『戦略の本質』　野中郁次郎編著（２００５）　日本経済新聞社刊－－－で、指摘していたダメな日本人とその組織の対極にあるリーダーとリーダーシップについて、野中先生が「はじめに」で、次のようにまとめています。

これが、山奥にある当店店主にとっても、市場という戦場に参戦するための、目から鱗の指摘なんです。

－－－－－－－－－－－－－引用開始

「戦略の構想力とその実行力は、日常の知的パフォーマンスとしての賢慮の蓄積とその持続的練磨に依存するのである。

戦略は、すべて分析的な言語で語れて結論が出るような静的でメカニカルなものではない。

究極にあるのは、事象の細部と全体、コンテクスト依存とコンテクスト自由、主観と客観を善に向かってダイナミックに綜合する実践的知恵である。

それは存在論（何のために存在するのか）と認識論（どう知るのか）、あるいは理想主義とプラグマティズムを、実践においてダイナミックに綜合する賢慮そのものであろう。

戦略の本質は、存在をかけた『義』の実現に向けて、コンテクストに応じた知的パフォーマンスを演ずる、自律分散的な賢慮型リーダーシップの体系を創造することである」

詳細は第一章に譲るが、フロネシスの中身を一言で言えば、個別具体の物事や背後にある複雑な関係性を見極めながら、社会の共通善の実現のために、適切な判断をすばやく下しつつ、みずからも的確な行動を取ることができる「実践知」のことをいう。

そうした知を備えたリーダーがフロネティック・リーダーだ。

『失敗の本質』　野中郁次郎編著（２０１２）　ダイヤモンド社刊　より

－－－－－－－－－－－－－引用終了

当店経営では組織があるわけでもなく（人を雇っていませんし・・・o(^-^)）、リーダーシップを発揮する必要に迫られたりもしません。

ただ、何か決断を下す時（１回ならず、その連続においても）、それはまさに「戦略の本質」を射たものではなければならない－－－そーゆーことがひしひしと伝わってくる一文です。

自分にはそれ相当の「実践知」が身についてきているのだろうか？

ふと、胸に手を当ててみるのでした。


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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。

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今日のストームグラス（↓）。

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既に次のような事業・研究開発パートナーを有しているユーグレナ。

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知る人ぞ知るベンチャー企業から、最近はけっこうアチコチでメディアに取り上げられることも多くなりました。

ユーグレナ社長の出雲充さんがよく用いるフレーズが、今日のタイトル。

こーゆーことだそうです。

たとえあたる確率が1%しかないことでも、2回挑戦すれば2回のうち1回あたる確率は1.99%になる。

1回あたる確率は、3回挑戦すれば､2.97%になり､4回だと3.94%、5回だと4.90%になる。

50回挑戦すればそのうち1回あたる確率は39.50%になり､100回挑戦すれば63.40%になる。

そして、459回挑戦すれば459回のうち1回あたる確率が99%になる－－－というもの。

で、

「ミドリムシみたいなくだらない仕事なんてやめた方がいい」という周囲の大合唱の中、実際に出雲さんは５００社目で伊藤忠商事と契約を結ぶことができました。

すると次第に・・・・・・、という展開。

こちら（2013年07月04日「キャンパスベンチャーグランプリ東京」１０周年記念セミナー）から。


「459回挑戦する」という考え方－－－を聞いていた、とある投資家の人は、

この話は、成功とは失敗の中に同居するものだと教えてくれているようにも感じます－－－と述べています。

ベンチャー系起業家の皆さんに共通しているのは、「へこたれない楽天家」という要素なのだそうな（そーゆー研究をしている学者さんがいるんですね(^_^)）。

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今日の南アルプス（↓１１：００撮影）。

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今日のストームグラス（↓）。

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